一、提煉品牌的核心價值，作為企業的靈魂，貫穿整個企業的所有經營活動
品牌的核心價值的提煉，必需要進行全面科學的品牌調研與診斷，充分研究市場環境、行業特性、目標消費群、競爭者以及企業本身情況，為品牌戰略決策提供詳細、准確的信息導向，並在此基礎上，提煉高度差異化、清晰的、明確的、易感知、有包容性、能觸動和感染消費者內心世界的品牌核心價值，一旦核心價值確定，在傳播過程中，把它貫穿到整個企業的所有經營活動里。
二、規范品牌識別系統，並把品牌識別的元素執行到企業的所有營銷傳播活動中去
以品牌核心價值為中心，規范品牌識別系統，使品牌識別與企業營銷傳播活動的對接具有可操作性;使品牌識別元素執行到企業的所有營銷傳播活動中，使每一次營銷傳播活動都演繹和傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業的每一次營銷廣告的投入都為品牌做加法，從而為品牌資產作累積。同時，還要制定一套品牌資產提升的目標體系，作為品牌資產累積的依據。
三、建立品牌化模型，優選品牌化戰略;通過整合所有的資源，實現品牌價值的提升
規劃好科學合理的品牌化戰略,並且考慮和優選品牌化戰略,是品牌戰略規劃中重要的環節。在單一產品格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產而進行的，而產品種類增加後，就面臨著很多難題。
對大企業而言，有關品牌化戰略與品牌化決策中一項小小決策都會體現在企業經營的每一環節中，並以乘數效應加以放大;品牌化戰略與品牌化決策水平高低，將會有不同的結果;如果決策水平高的話，企業多贏利幾千萬、幾億元是很平常的事情;如果決策水平低的話，導致企業幾千萬、上億元的損失也會發生。
四、進行理性的品牌延伸擴張，避免「品牌稀釋」的現象發生，追求品牌價值最大化
品牌戰略規劃的另外重要內容之一，就是對品牌延伸進行科學和前瞻性的規劃。因為創建強勢品牌的最終目的，是為了持續獲取較好的銷售與利潤，使企業能夠持續健康地發展;為了實現企業的跨越式發展，就要充分利用品牌資源這一無形資產，由於無形資產的重復利用是不花成本的，只要有科學的態度與高超的智慧來規劃品牌延伸戰略，就能實現品牌價值的最大化。
五、加強品牌管理，避免「品牌危機」事件的發生，從而累積豐厚的品牌資產
如果要創建強勢品牌，累積豐厚的品牌資產，就要加強品牌的日常管理和維護，盡量避免「品牌危機」事件的發生。首先，要完整理解品牌資產的構成，透徹理解品牌資產各項指標如知名度、品質認可度、品牌聯想、溢價能力、品牌忠誠度的內涵及相互之間的關系。
B. 品牌競爭者的分析
事實上，正是由於存在競爭關系，競爭者通常是品牌信息最先的接收者，因為它們通常比消費者（購買者和使用者）更加專心關注市場中的一舉一動，心理學上的視網膜效應理論亦可證明這一點。由於競爭者會對威脅到其利益的品牌作出敵對行為，甚至強力阻礙品牌的成長，因此，欲使品牌快速成長就必須對品牌競爭者作出精準的規劃，以便及時作出有效的競爭策略，一般而言，必須做好以下三項工作：
1、發現誰是競爭者
顯然，發現競爭者有哪些是制定競爭策略的首要任務，否則將會無從著手。競爭者的發現，一般可以從品牌所處的行業和市場兩個角度結合在一起的進行有效分析。
眾所周知，提供同一類產品或服務的企業，或者提供可相互替代產品的企業，共同構成一個行業。如通信行業、證券行業、物流行業等。由於同行業的品牌產品或服務的相似性和可替代性，彼此間形成了競爭的關系。因此，先要從本行業出發去發現競爭者。
其次是從市場和消費者需要的角度出發去發現競爭者。因為，凡是滿足相同的市場和消費者需要或者服務於同一目標市場的品牌，無論是否屬於同一行業，都可能是品牌的潛在的競爭者。例如，從行業來看，茅台酒與小家電是風馬牛不相及的行業，但是在春節期間的禮品市場它們卻是真實的競爭者。由於茅台酒老漲價而且還不好買，送禮者就會覺得送一台與茅台酒價格相仿的小家電可能會讓老人家更實用，也更能體現晚輩的孝心，因此，原本購買茅台酒的計劃就變成了小家電，如暖風機、高檔豆漿機等。可見，從滿足消費者需求出發發現競爭者，可以從更廣泛的角度認識現實競爭者和潛在競爭者，有助於品牌更加精準地制定相應的競爭戰略。
2、分析競爭者長短
「攻其所短，避其所長」是一個非常有效的制勝法寶，而分析競爭者長短是應用這一法寶的前提。事實上，所謂的長短都是相對而言的，因此通過比較的方式便能一目瞭然，通常我們可以按照不同的標准或維度進行劃分，一項一項地相互比較。比如，可以從品牌的影響力、生產規模、資金實力、研發能力、產品質量、服務體系等等許多角度去實施。為了能夠更加直觀，通常利用一些圖表的形式進行描述比較的結果。
3、制定競爭的策略
常年道「法無定法」，競爭策略的制定是一項非常需要具體問題具體分析的工作，可謂是紛繁復雜，但還是可以從實踐中總結出一些章法，比如可以根據競爭者的不同類型採取不同的策路，如面對從容型競爭者就一定要弄清楚其從容不迫的原因所在，如面對選擇型競爭者就要發現其對哪方面的反應比較遲鈍，如面對兇狠型競爭者（通常是行業或市場的領導者）就盡量避免與其作直接的正面交鋒，如面對隨機型競爭者則採取適當監控即可、靜觀其變。
C. 服裝競爭品牌分析怎麼做
首先是要樹立自己的信心，之所以要作競爭對手分析就是因為他們的數據是保密的，有的信息不多，反之什麼信息都知道了，分析的意義也不大了嘛，要有信心啊
作競爭對手分析不外要知道其歷史是怎麼樣的，現在是什麼樣的，將來打算怎麼樣，繼而知道其優勢在什麼地方，弱點在什麼地方，然後考慮與競爭對手相比較，我們的優勢在哪裡，弱勢在哪裡，怎麼揚長避短，並落實和體現為一個個的可實施的步驟就OK了
1、哪些是我們的競爭對手，要列出一個表來，如果不知道哪些是自己的競爭對手可以向同事、朋友請教，也可以通過網路等渠道查詢信息，還有通過現有銷售終端分布，產品特點等來判斷，簡言之，跟你們干同樣事情的，各個方面都查不多那些同志
2、列出關鍵點，即哪些是你們關注和在乎的因素，也就是哪些因素將影響你們公司的發展，比如他們的設計師風格、產品風格（色系、面料、上市時間、銷售周期、庫存、產品單價、外包裝特點等等）、現有銷售渠道（自營方式還是代理形式及其比例，詳細加盟政策）、廣告方式和促銷手段、退換貨政策、公司經營思路、下一個發展思路……總之很多了，這個你可以翻翻書什麼的，上面都有羅列的，你找到你需要的那些關鍵因素，羅列出來
3、把這些關鍵點找出來，你可以列一個表，把上面羅列的出來的選項挨個填起來，當然了很多方法都要用起來，你要相信你找不到的答案別人也找不到，分析就是在盡可能多的找到相關信息後，根據這些不完全的信息來分析的，這個步驟做完了你就知道和對手相比較你們的優勢在什麼地方，缺點在什麼地方，根據你們公司的實際情況，分析寫起來就快多了
4、很多問題沒有那麼難的，你打幾個電話給他們的代理商，注意用適當的不同的身份打過去，他們什麼都告訴你，多數都是對公司的抱怨，公司的缺點你基本都能了解到，類似的方法還有很多，調查的時候自己想想就出來了，同時也要注意多方面調查，如到競爭對手店面考察等等，總之信息越翔實，越真實越好，剛畢業好好作基礎的工作有好處的啊
D. 簡述企業競爭戰略的主要內容和優勢
SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。
SWOT分析法析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
優勢與劣勢分析（SW）
由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
機會與威脅分析（OT）
比如當前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 「滅頂之災」呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麼措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買盜版替代品的風險。
整體分析
從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖後一點兒的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。
E. 企業競爭策略
競爭戰略，又稱經營戰略或商業戰略，其中心內容是尋找在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元化業務的公司由於經營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。至於選擇哪幾種不同類別的經營業務，作為公司的投資和經營對象，則屬於公司戰略的考慮范圍。當然，非多元化公司只專營固定的產業和市場，從事單一業務和經營管理，因此其經營戰略與競爭戰略實質是合二為一的，不分彼此的。
企業競爭戰略取向的選擇
當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢，西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大推動了企業競爭戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起雲涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行、處於先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研一、彼特等人，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。
以美國哈佛大學商學院的邁克兒。波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然後在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為「道斯矩陣」），一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業的強項（Strength）、W是指企業的弱項（Weakness）、O是指環境對企業提供的機遇（Opportunity）、T是指環境對企業造成的威脅（Threats）。波特強調指出構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個產業（市場），產業（市場）結構強烈地影響著競爭規劃的確立以及可供企業選擇的競爭戰略取向。
競爭力量模型及一般戰略
一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰略。對於競爭力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在於對產業組織經濟學和企業競爭戰略創新性的兼容，波特模型為研究產業的競爭形態及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析構架。波特認為，任何產業中的競爭強度普遍受到：新企業加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量、現有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產生的互動力量的影響：
一是新企業能否加入某一產業，對已存在於該產業中的企業構成威脅，當然這要視進入該產業的障礙有多大。障礙可源於政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等。
二是除非企業能生產獨一無二的產品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯關系。當然，用戶對產品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業經營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應提高。其次，買家對產品定價的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產品會增加買家的討價還價能力。
三是原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬於必須投入品，也能左右供應商的討價還價能力。當然，如果企業是供應商的大用戶，供應商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。
四是與產業中其他現存企業爭奪顧客，是企業主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發生作用。
波特認為，「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此，他提出了可應用於任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。
一、較低成本戰略（Lowercost）
面對龐大的市場、消費者眾多，企業可考慮採用成本領先（costleadership）戰略去建立競爭優勢。此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生產（mass procton）取得專業化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位於較同業低，競爭優勢由此產生。
二、差異化戰略（differentiation）
利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身並無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
差異化戰略可實施於廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。應當指出，雖然採用一般戰略可以幫助企業建立競爭優勢，但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如願以償的。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢，而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此，要獲得持續性的競爭優勢，企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。
日本式競爭戰略
大前研一是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有「戰略先生」（Mr.strategy）的雅號。他鑽研日本的企業競爭戰略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功，實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點，日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。
一、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）
集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素，然後明智地將資源重新調度分配，藉以改進在該成功要素方面的表現。一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。
二、利用對手的弱點（exploitcompettor』s weakness）
如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處，在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。
三、不斷問為什麼（ask「why－whys」）
市場競爭狀況的特徵之一是瞬息萬變，因而企業不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什麼？特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢。
四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）
企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業在產品設計時應盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限於資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的最大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變數，做為奮斗目標。
競爭戰略定位學派理論的評價
綜觀大前研-和波特等人定位學派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業常用的「板式」，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業的經營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點，無非是想藉此而顯露自身的優點，讓用戶有買到最佳產品的差異感覺；第三式不斷地問為什麼，專為設計差異化產品激發思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。
明茲伯格在1988年著《一般戰略——走向綜合結構》一書中認為，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍，因降低成本並非企業最終目標，借通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業最關心的事情。換言之，低成本只是手段，低價格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰略，是一種特殊的差異化戰略，即價格差異化戰略。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同於企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略，發展戰略就是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特徵有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。
企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。
企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的，也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。
發展戰略雖然與競爭戰略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼於怎樣競爭，而發展戰略著眼於怎樣發展。競爭戰略著眼於怎樣打勝仗，而發展戰略著眼於怎樣為打勝仗創造條件。
因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重於搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。
發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
別認為企業發展不需要謀劃。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能錯，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業重視競爭戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競爭戰略的制定與實施。
許多企業對發展戰略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業只有競爭戰略，這與瞎子摸像差不多。
我們的國家是發展中國家，我們的企業是發展中企業。發展中企業既要加強競爭戰略研究，也要加強發展戰略研究。即使加強競爭戰略研究，也要實事求是、善於創新，不能完全照搬西方的那一套。
F. 企業如何實現品牌競爭戰略
轉載以下資料供參考
品牌戰略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略是市場經濟中競爭的產物。戰略的本質是塑造出企業的核心專長。
品牌戰略的定義
品牌戰略[1]是企業實現快速發展的必要條件，品牌戰略的定義在品牌戰略與戰略管理的協同中彰顯企業文化，把握目標受眾充分傳遞自身的產品與品牌文化的關聯識別。在戰略上勝出的企業最終在銷售層級才有持續增量的可能；在市場層級才有品牌資產累計的可能；在企業層級才有資本形成的可能。
品牌戰略實操工具:要點1.商業心智界定
品牌緣起，正心正意——萬因果定於最初一念，認清品牌創始初衷，可以避免過程中誘惑與迷失
要點2.商業內涵定義
對內對外、統一認知——理解深透度決定出手高度，認知統一度決定執行準度，認知決定創造的精準度
要點3.品牌價值定位
羅列資源，價值聚焦——品牌因定位而有個性，因個性才能留存於市場認知，定位是品牌價值錨
要點4.品牌識別界面
價值顯化，品牌依附——無形價值需要有形界面加以顯現，品牌識別界面是品牌價值溝通與依附前提
要點5.品牌體驗界面
體驗先行，紮根心智——體驗直接作用與影響市場心智，品牌體驗界面是品牌與消費者深度溝通的保證
要點6.品牌執行貫徹
統一思想，全員品牌——把品牌貫徹到全員的內心，既可增強團隊信心，也讓品牌滲透到經營細節
品牌戰略管理
一、企業在創業期品牌戰略的管理方法
創業期建立品牌的一個基本要求是企業自身實力較強，有發展前途，產品的可替代性很高，即競爭產品之間的差異性非常小，理性的利益驅動不足以改變顧客的購買行為。如果企業選擇建立自己的品牌，那就要在創業一開始就樹立極強的品牌意識，對品牌進行全面的規劃，在企業的經營、管理、銷售、服務、維護等多方面都以創立品牌為目標，不僅僅是依賴傳統的戰術性的方法，如標志設計和傳播、媒體廣告、促銷等，而是側重於品牌的長遠發展。許多國內企業總想一蹴而就，把品牌戰略簡化成如何盡快打響品牌知名度的問題，利用知名的商業媒體在短時間內造就一個又一個知名度很高的品牌，但大多數卻是曇花一現，究其原因在於企業在建立品牌過程中沒有對品牌進行全面的規劃，確定品牌的核心價值。因此，企業在創業期創立品牌，除了要盡快打響品牌的知名度以外，關鍵的問題是要確立品牌的核心價值，給顧客提供一個獨特的購買理由，並力爭通過有效的傳播與溝通讓顧客知曉。
二、企業在步入成長期時品牌戰略的管理方法
當企業步入成長期時，提高品牌的認知度、強化顧客對品牌核心價值和品牌個性的理解是企業營銷努力的重點。品牌認知度不等同於品牌知名度。品牌知名度只是反應了顧客對品牌的知曉程度，但並不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，並通過對產品感覺和思維來認識品牌。建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術語、標記、符號或設計，更進一步地是要使顧客理解品牌的特性。
三、企業在成熟期時品牌戰略的管理方法
品牌忠誠度是顧客對品牌感情的量度，反映出一個顧客轉向另一個品牌的可能程度，是企業重要的競爭優勢。它為品牌產品提供了穩定的不易轉移的顧客，從而保證了該品牌的基本市場佔有率。因此，培育品牌忠誠度對企業來說至關重要，「最好的廣告就是滿意的顧客」，如果企業能在創業期和成長期注意宣傳該品牌，並提供給顧客的一個完整的從選擇原材料，到為顧客提供的售後服務的一系列責任的價值體系，在企業和顧客之間建立融洽的關系，那麼，在成熟期企業可運用顧客對該品牌的忠誠來影響顧客的行為。顧客的品牌忠誠一旦形成就會很難受到競爭產品的影響。品牌忠誠是品牌資產中的最重要部分，品牌資產最終是體現在品牌忠誠上，這是企業實施品牌戰略的根本目標。然而，消費者的品牌忠誠絕不是無條件的，它根源於企業對該品牌嚴格的技術要求，即該品牌有卓越的品質保證。
G. 企業競爭戰略包括哪些
在《戰略管理必讀12篇》中，競爭戰略被看作是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。
競爭戰略包括四個層次：
① 形式競爭 第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。
② 品類競爭 競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。
例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。
③ 屬類競爭 競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。
比如，軟飲料與橙汁在「解渴」上競爭，快餐與正餐的「方便」上的競爭等等。
④ 預算競爭 第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。