A. 杉杉投資股份有限公司的發展簡史
1989年，在中國服裝界品牌時代即將到來的時候，杉杉品牌的創始人和締造者鄭永剛發出「創中國西服第一品牌」的誓言，率先實施品牌發展戰略，1990年提出無形資產經營理念，1992年構建起當時全國最龐大最完整的市場銷售體系，1994年斥巨資全面導入企業形象識別系統（CIS）,1996年成為中國服裝業第一家上市公司，1998年建成國際一流水準的服裝生產基地，1999年按國際最優營銷模式進行特許經營的改革……杉杉品牌從無到有，從小到大，迅速成為中國消費者最喜愛的服裝品牌，享譽天下。
1996年開始，杉杉集團實施「多品牌、國際化」戰略，通過與日本伊藤忠、大東紡織、義大利法拉奧、法國高級時裝公會、克里斯汀·拉誇、美國杜邦、卡拉威等國際一流公司和組織的合作，以不同風格和定位的品牌服裝滿足不同層次的消費者，目前杉杉集團擁有杉杉、法涵詩男裝、瑪珂·愛薩尼、萬星威、Lecoq、莎喜、紀諾思、法思迪薩、法涵詩女裝、菲荷女裝、卡莎迪婭、菲萊、梵尚、意丹奴休閑、貝兒森、小杉哥童裝、馬基堡、麥斯奇萊、玫瑰黛薇等品牌，近3000家專賣店（廳）遍布中國各大中城市及部分歐美主流商場。
1999年初，杉杉集團總部由寧波搬遷至上海浦東，經過5年的運作和調整，形成了以投資控股運作為主體的現代化、國際化集團管理模式，依託上海人才、信息、市場等功能優勢，完成了對服裝主業多品牌、國際化運作模式的改革。通過與國際國內的權威性銀行、非銀行金融機構、基金組織達成資本運營的合作協議，建立了由證券公司、大型企業、有運作實力的專業性公司共同參與的資本運營戰略合作夥伴聯合體。通過與國家級研究、科研機構和院校合作，組建具有風險投資功能的投資管理公司，建立了選擇、培育、高科技產業化與企業風險投資的機制。以優勢項目為載體，依託上海中國經濟、貿易、金融、航運中心的龍頭地位，採取託管、收購、兼並、投資控股和參股等辦法，盤活其他社會資產、重組體系外企業，完成了在中國華南、東北、中西部地區的高科技產業架構，並依託高科技、高成長性企業和人才優勢進入國內、國際資本市場，打通了多渠道融資的快車道。使得高科技和資本運作板塊得到突破性的發展。
2004年，杉杉企業新的發展格局形成，杉杉「化蛹為蝶」，正式拉開了服裝、科技、投資三大板塊多元化發展的強勁勢頭，一個在多元化中融匯專業化特色的「杉杉企業」橫空出世。
B. 服裝生產廠是怎樣運營的
目前我國國內的服裝品牌經營，從營銷角度看，主要有三種模式：
第一種以設計、生產、銷售為主的品牌服裝經營。這種模式從服裝設計、面輔料采購、在自己的工廠組織生產、到批發和零售，一條龍運作，有些服裝企業甚至還有自己的面料廠。
第二種以設計、銷售為主的品牌服裝經營。這種模式也從事服裝設計、面輔料采購，批發和零售，但基本上沒有自己的服裝加工廠，靠外加工製作服裝。
第三種以零售為主的品牌服裝經營者，主要包括三類：①各級服裝品牌代理商，采購其代理品牌，然後在加盟店內零售；②私人服裝商，采購一個或多個品牌，然後在其d,Hl~裝店內零售；③ 少數百貨公司采購部，采購某些品牌，然後在其百貨公司內零售。
C. 單店的類型與運營管理模式是怎樣的
1.單店的類型特許經營單店一般可以分為商品分銷型和服務型兩種形式。每一種形式都具有自己鮮明的特點，適宜不同類型的商品銷售。
(1)商品分銷型單店。商品分銷型單店是商品分銷渠道中的一個環節，受許人可能是產品的製造商，也可能是零售商。因此，此類單店又可分為批發型和零售型兩種業態形式，如耐克特許生產商屬於批發型單店，杉杉時裝店屬於零售型單店。
(2)服務型單店。服務型單店是以向消費者提供消費服務或勞務為主的單店。此類單店又可分為坐店服務型和流動服務型兩種業態，如麥當勞屬於坐店服務型單店，家庭裝修屬於流動服務型單店。
2.單店的運營管理模式國際連鎖企業管理協會的專家認為，特許單店運營管理體系的構建原則主要是在特許經營總部或受許人的統一領導下，以運營管理流程為核心，連接輸入和輸出系統，並由此連接前端的供應商和終端的客戶，形成一個完整的系統､運營管理流程､輸出系統､客戶的先後順序進行體系構建，並在此基礎上設計出單店的經營目標。
D. 杉杉的羽線服是貼牌嗎
杉杉的羽線服是貼牌的。杉杉證券部相關工作人員在回應《每日經濟新聞》記者時表示，其相關情況並未有所了解，羽絨服不是我們生產的，可能是貼我們的牌子。有分析人士指出，杉杉在監管上存在漏洞，分公司運作的模式令其管理有些分身乏術。
E. 杉杉企業基本法
第一部分 杉杉企業基本法
（2004年2月2日杉杉投資控股有限公司董事局全體會議通過）
總 則
杉杉企業是以資本為紐帶組合而成的多產業的大型企業集群，由杉杉投資控股有限公司（以下簡稱控股公司）名下的全資、控股、參股和無形資產（品牌）托權管理的所有企業依法組成的企業共同體。資產關系是杉杉企業的基本生產關系。按照現代企業制度建立起來的控股公司是這一企業共同體的最高代表，控股公司董事局是控股公司的最高決策機構。杉杉企業積極倡導各級經營者持股，使責任機制和利益機制產生良性的互動作用。投資人是杉杉企業的利益承當人。
杉杉企業是一個發展中的企業，發展永遠是杉杉企業的生存形態。杉杉企業始終把創造財富的產業公司和員工推尊為企業的生命之源，把企業家的創造精神視作企業的第一推動力。在十五年的持續發展中所形成的強勢品牌、強大的營銷網路和企業家團隊的整體組合，成為杉杉企業發展的堅實基礎，在此基礎上形成的創新求變、勇立潮頭、不斷追求自我完善的企業精神，是杉杉企業發展的不竭動力。
杉杉企業總體上以「控股公司·產業集團·產業公司」三級架構為基本組織格局。控股公司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業的戰略投資決策中心；類分整合後組建的產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心；各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。在杉杉企業的發展中，對類分後尚未形成集團規模的產業群體，採用事業部的管理模式。
嚴格監控資本，充分放開經營，這是杉杉企業基本的運作原則。控股公司充分尊重各產業公司的自主經營權，並對各產業集團和產業公司實施資產、財務、人事和文化形象的管理和指導。
在多元化的發展中，杉杉企業始終注意吸納適合於自身發展的各種經濟模式和管理模式，通過不斷的自我完善，探索和形成行之有效管理格局和生動活潑的產業生態，改革將貫穿於杉杉企業發展的整個過程。杉杉企業的各級職能機構都是杉杉企業的服務機構，企業管理人員必須忠誠於企業，並樹立全心全意為企業服務的宗旨。
品牌戰略始終是杉杉企業的核心戰略。事實證明，在杉杉企業全部創業實踐中建立起來的品牌戰略，不但是得到實踐檢驗的適合本企業發展的正確的經營戰略，而且這一戰略所標志的追求一流、追求卓越、追求完美的精神，使杉杉企業始終整體地融匯於一種積極自覺的創業境界。品牌戰略將不但自始至終貫穿於時尚產業，而且也一以貫之地作為高科產業、投資產業和其他產業發展的戰略指導思想。
杉杉企業把依法經營作為企業發展的最高原則，現代企業制度是杉杉企業追求的基本管理制度。
杉杉企業始終把人才資源的作用視作企業發展的最大潛力。領先的經營管理理念、豐富的實踐經驗和高尚的職業道德相結合而造就的企業人才，始終在杉杉企業中受到重視和尊敬，杉杉企業據此來培育、建設和揚棄自己的骨幹隊伍。
企業文化是杉杉企業在十五年自身發展中所形成、並為杉杉企業全體成員所認同和實踐著的企業精神、共同價值觀念和行為法則。企業文化是唯一無法復制的競爭力，杉杉企業在追求利潤最大化的同時注重形成和弘揚自身的企業文化。杉杉企業的最高追求是創造中國的一流企業，杉杉文化所追求的最高價值原則是企業共同利益高於一切。完善自我，創新求變、合作雙贏是杉杉企業的基本理念。杉杉企業積極倡導忠誠、專注、創新、卓越的企業作風，並以報國利民作為企業義不容辭的社會責任。
在本世紀頭十年中，杉杉企業將堅持以資本為紐帶，積極構建以時尚產業為基礎，產業投資為導向，高科技產業為主體，金融產業和國際合作為補充的多元產業格局，把杉杉企業建設成為現代化、國際化的大型產業集團。
杉杉企業依據國家的有關法律法規，根據本企業投資人共同約定製定《杉杉企業基本法》。《杉杉企業基本法》是杉杉企業運行最基本的指導思想和最基礎的運作原則，是杉杉企業制訂各級各類規章制度和實施細則的總依據。
《杉杉企業基本法》由控股公司董事局全體會議通過，是投資人最高意志的表達。
F. 寧波杉杉股份有限公司的大事記
1992年11月27日，寧波杉杉股份有限公司成立。
1994年，杉杉在全國導入CIS形象策劃。
1996年1月8日公司發行1300萬股A股，1月30日在上交所掛牌上市。
1997年，公司提出名牌，名企，名師的三名聯合，並推出第一個設計品牌法涵詩。
1998年，公司推廣品牌文化概念，大型時裝發布會不是我，是風在中國主要城市巡演20餘場。
1998年，具有國際一流水準的服裝生產基地杉杉工業城全面投入使用，並全面引進國外生產管理工藝。
1999年杉杉商標被國家工商行政管理商標局認定為中國馳名商標。
2000年，杉杉獲得了環境標志認證證書，是全國首家通過該項論證的服裝企業。
2001年，杉杉FIRS襯衫被中國名牌推進委員會授予中國名牌產品稱號。
2001年，杉杉獲選中國內地既有知名度、又有一定規模的五個特許經營優秀品牌之一。其他四個品牌是華聯、肯德基、全聚德、馬蘭拉麵。這五個品牌是由中國連鎖經營協會特許委員會評選的。
2003年3月，在北京舉行的中國國際時裝周上推出的首個男裝日上，由杉杉品牌領銜發布主題為高檔商務休閑的中國男裝流行趨勢，通過此次活動進一步鞏固了杉杉品牌在國內的領先地位。
2003年9月，中國質量監督檢驗檢疫總局、中國名牌企業推進委員會在北京公布2003年中國名牌產品名單，杉杉榜上有名。
2004年10月，杉杉與劉翔正式簽約，成為劉翔全球唯一代言服裝品牌，民族英雄與民族品牌的完美結合，讓自信、超越、勇敢的杉杉人倍感振奮。
2005年3月， 「杉杉」捧走了「2003—2004年度中國服裝品牌策劃大獎」和「2003—2004年度中國服裝品牌成就大獎」，並榮獲品牌價值獎提名。
2006年6月，杉杉入選中國50個最具價值的民營品牌；
6月，杉杉「多品牌、國際化」入選中國最佳商業模式。
2007年3月，杉杉品牌首次亮相米蘭時裝周；杉杉旗下 「QUA」 品牌盛大開業；
11月寧波瑞思品牌管理有限公司成立，該公司主要從事國際著名品牌的引進、代理、管理的業務。公司已經取得美國萬星威、英國登喜路的區域代理權，以及法國Smalto品牌的全國代理權。
2008年4月，泰山腳下，由杉杉集團主辦的中國民族品牌論道會舉行。一起舉行了「中國民族品牌跨越巔峰宣言儀式」。
2014年3月26日至3月29日，杉杉服裝攜金標及個性化私人定製產品首次亮相於第22屆中國國際服裝博覽會。
G. 杉杉的企業簡介
中國.寧波杉杉服裝有限公司是中國本土最大的服裝產業集團----杉杉集團所屬的主力產品旗艦企業。生產和銷售中高檔服裝，襯衫，服飾等。其中杉杉服裝作為中國最早誕生的同行業名牌，在生產上採用從德國，日本，義大利引進的世界一流的全自動吊掛式流水線操作，在工藝定位，生產流程等方面的軟體應用在國際上都是首次。本企業具有年產50萬套高級服裝和120件高檔襯衫的能力。管理上由日本大東株式會社和義大利法拉奧公司的專家直接主持，並且早在1996年就全面採用ISO9002質量體系進行品質控制。製作工藝由原來的2.5級達到5級以上（國際最高6級）。優質的產品不僅促進企業贏得高達3000家專賣店廳的國內規模最大的市場網路，而且在紐約和巴黎也可暢銷。截止2003年，各項指標評比累計獲得國內十二項第一。
以人為本，與時俱進，中國杉杉集團以其獨特的自信、創新、卓越的企業文化，匯聚著11000餘名中外員工，關注著全球新經濟的發展和新生活秩序的建立，通過不斷的創新和變革，以聯合促發展，從第一個提出並成功實施名牌戰略；到第一個提出無形資產經營理念；到第一個導入CIS；到第一個完成規范化的股份制改革等杉杉創造了中國服裝界的十多項第一，是中國服裝界最具規模、最受矚目、最高水平的領導型集團公司，列國務院確定的全國520家重點建設企業排行榜。
順應中國加入WTO後全球經濟一體化的潮流，杉杉集團全面實施綜合智能化管理系統，依託先進的計算機技術和通信技術在集團內部建立起溝通企業上下內外聯系的全面的多層次的計算機網路系統，不斷提高企業決策的正確性和對市場的快速反應能力。科學的現代化的管理與完善的財務、監督機制相配套，企業穩步發展。銷售利潤連續保持兩位數的增長率。
中國杉杉集團以中國馳名商標、中國名牌--杉杉為依託，不斷提升產品的品質、品位，優化服務體制，通過與日本伊藤忠、大東紡織、義大利法拉奧、法國高級時裝公司、克里斯汀·拉誇、美國杜幫、卡拉威等國際一流公司和組織的合作，實施國際化多品牌戰略，以不同風格和品牌定位滿足不同層次的消費者，目前杉杉集團服裝板塊擁有杉杉、法涵詩男裝、瑪珂·愛薩尼、萬星威、 Le coq 、莎喜、紀諾思、薩法思迪、法涵詩女裝、菲荷女裝、卡莎迪婭、菲萊、梵尚、意丹奴休閑、貝兒森、小杉哥童裝、馬基寶、麥斯其萊、玫瑰黛薇等品牌19個。杉杉集團下屬2家國內上市公司，7家海內外（公司）事務機構、12家產品開發公司、12家產業公司、19家品牌公司，近3000家專賣店（廳）遍布中國各大中城市及部分歐美主流商場。
1999年年初，杉杉集團總部由寧波搬遷至上海浦東，經過4年的運作和調整，形成了作為投資控股運作為主體的現代化、國際化集團管理模式，依託上海人才、信息、市場等功能優勢，實施品牌經營、資本運作的企業戰略，完成了對服裝主業人性化、市場化、專業化的改革。通過與國際國內的權威性銀行、非銀行金融機構、基金組織達成資本運營的合作協議，建立了有證券公司、大型公司、大型企業、有運作實力的專業性公司共同參與的資本運營戰略合作夥伴聯合體。通過與國家級研究、科研機構和院校合作，組建具有風險投資功能的投資管理公司，建立了選擇、培育、高科技產業化與企業風險投資的機制，以優勢項目為載體，依託上海中國經濟、貿易、金融、航運中心的龍頭地位，採取託管、收購、兼並、投資控股和參股等辦法，盤活其他社會資產、重組體系外企業，完成了在中國華南、東北、中西部地區的高科技產業架構，並依託高科技、高成長性企業和人才優勢進入國內、國際資本市場，打通了多渠道融資的快車道。使得高科技和資本運作板塊得到突破性的發展。
目前杉杉科技板塊的項目已有9項，包括：鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力感測器、18微米銅箔材料4個國家863高科技項目，其中鋰離子負極材料、熱縮材料同為國家級高科技產業化示範項目，還有CO2 淬取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等項目也是國際領先的科技項目。這些項目因技術成熟，已取得良好的經濟效益。同時，杉杉通過前幾年的積極運作，已與國家863產業化推進辦公室、中科院、信息部、長春應化所、清華大學、復旦大學、日本山形大學等國內外科技機構和學府建立了良好的關系，已擁有較為雄厚的資本和良好的市場基礎。浙江省重點建設工程總佔地7000畝的寧波杉杉科技創業園已進入實質性建設階段。他們的目標是把創業園建成國家級有特色的科技園區。
總之，杉杉集團將以投資和資本運作為主體，高水準推進服裝板塊的國際化多品牌戰略。以寧波杉杉科技創業園為載體發展高科技新材料產業；並涉足房地產、國際貿易、金融等領域；以高溫耗氧菌發酵處理垃圾項目為主導發展環保產業。以集團投資多元化、企業經營專業化為經營方針，進一步加快與國際接軌的步伐，積極參與國際競爭，准確把握企業在新經濟市場上的定位，力爭到2010年進入中國企業50強，到2020年進入世界企業1000強，進而躋身世界著名企業的行列。
自從創出了中國西服的第一個著名品牌，「杉杉」就在鄭永剛的帶領下，走上了不懈的創新、變革與發展的征程。15年的歷史中，他不僅為自己的企業找出了一條高速成長和健康發展之路，也以深邃的行業洞察力、卓越的經營藝術和優秀的企業文化，為中國服裝行業的發展做出了特殊貢獻，並提供了及時應變、化解危機的生動範例。
15年前，鄭永剛發出「創中國西服第一品牌」的誓言，在中國服裝界品牌時代即將到來的前夜，他率先實施品牌發展戰略。隨後，全國市場產品競爭力排行榜上，杉杉品牌連續6年在「心目中理想品牌」、「實際購買品牌」、「購物首選品牌」三項評選中囊括第一。從1992年起，杉杉西服連續8年在同類產品中名列第一，市場佔有率最高時達37%……最近，世界品牌實驗室和世界經濟論壇評出的「中國最具價值的500品牌」，杉杉品牌赫然名列其中，據該機構評估，杉杉品牌的無形資產值達78.65億元人民幣。去年，該集團服裝板塊的銷售總額達47億元，今年有望突破50億元。
注重核心品牌發展
2003年12月，杉杉投資控股有限公司成立。盡管企業正式拉開了服裝、科技、投資三大板塊多元化發展的強勁勢頭，作為中國服裝業龍頭企業的「杉杉」公開聲明：服裝仍然是「杉杉」的戰略重點產業。
杉杉集團在今年7月的內部會議上提出，將「杉杉」這一核心品牌進一步做好做強，瞄準國際頂尖品牌，以國際一流品牌為追趕目標，努力把杉杉從一流的民族品牌提升發展成為頂尖的國際品牌。為提升杉杉品牌，杉杉集團一是實施了內涵提升工程，凸現「年輕、健康、時尚」品牌精神；二是產品延伸工程，不僅西服、襯衫繼續引領潮流，女裝、家紡、牛仔、職業裝、皮具、鞋業、內衣等產品也相繼問世。
本屆寧波國際服裝節博覽會上杉杉集團包下整整一個展館，集中展示了屬下的20個品牌；同時，身為「杉杉」服裝形象代言人的奧運百米新飛人劉翔在展區與參觀者和媒體記者見面，為企業新戰略打上一個直白註解。
實施特許經營模式
為了有效實施國際化戰略，從1999年開始，杉杉集團對原來以生產經營性運作模式構建的杉杉品牌經營體系進行了大刀闊斧的改革。這一改革的核心，是實施特許經營的運作模式--被稱為21世紀的主流商業模式。
特許經營的改造使得杉杉集團企業體制由原來大一統的「民營公有制」轉變成「杉杉戰略聯盟」，用業內權威人士的話來說，是由「航空母艦」變成了「聯合艦隊」。
這一戰略的實施，奏響了「杉杉」在新世紀變革發展的主旋律。一是為民族服裝業凝聚新的核心競爭能力，形成以品牌生長能力和品牌團組市場佔有能力為重點的核心競爭能力；同時使杉杉匯聚大量服裝設計精英人物和企業管理英才，顯示出無比的人力資源優勢。二是擺脫低層次惡性競爭，把握住服裝經營的靈魂，推動了民族品牌向國際品牌的跨越。
推行品牌國際化戰略
為培育原創品牌，在品牌授權經營的同時，「杉杉」將自己設計、兼並、收購、控股的在國內外注冊的品牌，授權給富有市場經驗和設計經驗的品牌團隊進行經營，不斷孵育代表不同個性文化的民族品牌。目前已擁有包括法涵詩女裝（LAFANCY）、菲荷（LETUTU）等10多個有影響力的原創品牌。
戰略的成功實施，使杉杉超越拼消耗、拼規模的競爭格局，迅速攀升到低風險、低投入、高利潤、高成長的服裝板塊品牌多元化發展境界，為中國的服裝品牌在國際市場佔有一席之地走出了關鍵的第一步。
自8年前開始，杉杉瞄準國際頂尖品牌，先後與世界著名服裝企業諸如義大利法拉奧公司、日本伊藤忠商社和大東紡織、法國樂卡克、美國杜邦、卡拉威等國際一流公司進行了不同方式的合作。他們彼此優勢互補，資源共享，共同組成從設計到產品、從品牌代理到市場銷售的一體化系統，杉杉服裝也悄然進入國際著名品牌的營銷網路。
H. 優衣庫把庫存率控制在3%,分析優衣庫在庫存控制上值得借鑒的經驗有哪些
優衣庫庫存管理不可否認，線下傳統零售正面臨巨大挑戰，服飾品牌商更是在為過去幾年的粗放式增長買單，高庫存之痛還在繼續。然而優衣庫是個特例，早在 2009 年優衣庫就通過與淘寶結盟開展電商業務。在 2013年「雙十一」當天，優衣庫官方網路旗艦店的單日銷售額突破 1.2 億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過 500%。 c* t% e' \# Y*k0 c" {9 x去年優衣庫開始嘗試線上與線下聯動的 O2O 模式，通過店內廣播以及收銀員的提醒，向進店購物的消費者推薦自家 APP，用戶可下載 APP 上的二維碼對指定商品進行打折優惠購買。其線下店鋪逆勢擴張，今年新開店數量要增長 30%。由此可見，優衣庫正在加速線下店面布局轉型 O2O。近日，迅銷集團全球高級執行副總裁、優衣庫大中華區 CEO 潘寧在接受 21 世紀經濟報道記者采訪時透露，目前線上銷售約占優衣庫中國整體銷售的 6%左右，但未來這一比例將有望增至 20%-30%。但潘寧坦言，優衣庫的 O2O 模式尚在摸索過程中，而具規模的門店數量則是優衣庫 O2O 模式得以順利運行的基礎。優衣庫是如何進行 O2O 初期轉型的？綜合各方報道，可以概括為：第一，不拋棄或者減弱線下門店，並通過將線上、線下渠道結合的推廣方式使線上平台為我所用。優衣庫通過 APP 的推廣，讓更多
用戶知道我們的品牌，提升知名度，讓更多用戶產生期待優衣庫去自己城市開店的願望。根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。同時，優衣庫實現線上與線下同價，避免線上渠道的沖擊，並採用 APP 門店位置指引、門店專用二維碼等設計達到線上引流到店的目的。而因為優衣庫 APP 和天貓旗艦店的用戶來自全國各地，於是就有「先裝 APP、再開店」的思路。第二，優衣庫 APP 不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，並積極推動線下實體店向線上的導流。優衣庫 APP 在國內的安裝量應該在300 萬左右。即便如此，訂單轉化率、銷售額並不是優衣庫考核 APP的指標，更多是注重擴大安裝量，尤其是在未開店地區的用戶手機上搶佔位置，通過品牌傳播，提升曝光率。% L9 L6 A& I$ X# A3 K第三，優衣庫的電商官網與 APP 全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統。同時，優衣庫堅持要用戶到店才能使用優惠折扣，並為此專門設計自己的 APP 才能掃描的二維碼，這有效避免了優惠券的浪費情況。而在優惠券、會員管理系統投入上節省出來的錢，就可以投入到線下店的改造上。6 e# u {+ T3 ?6 m此外，優衣庫還上線了網路虛擬衣櫃服務，系統會根據用戶的性別、穿衣場合、風格以及當天的天氣，給網購用戶推薦合適的商品。今年，優衣庫在線上平台挖掘方面會繼續做更多考慮。優衣庫平均庫存的周轉天數是 83.72 天，比國內服企快到至少一半以上，那麼優衣庫著名的「零庫存」是通過幾種方式來實現的：
第一，在產品開發模式上，優衣庫選擇進軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。這種方式可以帶來幾種好處就是：犯錯率降低，庫存壓力很輕;面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模;並幫助優衣庫在非標准化的服裝行業裡面挖掘出標准化的品類，使得終端管控標准簡單可復制，並在店鋪形象、產品展示等方面能呈現一體化的管理。第二，在銷售數據的跟蹤上優衣庫以星期為單位。20 多年來，優衣庫通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數據，形成了一個龐大的資料庫。通過實時監控、分析銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案，優衣庫最終基本上做到了零庫存。同時，優衣庫的電商官網以及 APP 上的流量全部被導向天貓旗艦店，達到在後台分析出顧客單次消費金額、消費頻率等信息，並利用各種數據精準地指導優衣庫將新門店開在中國哪些區域。開店准確率高。第三，採用直營店模式快速贏得直接市場反應。很多服裝品牌在零售端採取加盟模式，雖然能帶來巨大現金流和深入的渠道，方便企業快速擴張，卻使得信息收集環節出現斷層。而第一時間掌握店鋪里發生的事情，在「快時尚」行業尤為重要。優衣庫的經營理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點，店鋪是唯一創造利潤的場所。我個人的理解是，總部員工自己是收集不到信息的，必須通過店員、店長去實現。商品。2014 年，優衣庫在線上平台挖掘方面會繼續做更多考慮。「對於優衣庫來說，售罄並不是一件好事。」迅銷集團全球高級執行
副總裁、優衣庫大中華區 CEO 潘寧近日對《第一財經日報》記者說，「我們更希望創造一定的庫存率，這個比率我們控制在 3%左右。」潘寧分析說，如果每個季度都做到清倉，實際銷售損失非常大，SKU（庫存量單位）不齊全，最終出現的情況就是打折。而良性庫存能夠保證涵蓋主打的全部產品，保證重要貨品齊全。「良性」庫存對於大部分服裝企業來說，實施 O2O （online to online）戰略的根本原因不僅僅是跟風眼下最時髦的「互聯網思維」，而是從根本上希望控制庫存和有效清貨。對零售商來講，最難做的就是控制庫存。正如潘寧所說，「產品賣出去，又大量收回來，像血液一樣，如果停留在一個地方就變成血栓，變成阻礙，進一步運轉就會產生爆破。」那麼，如何才能讓庫存不成為企業的負擔而是動力呢？從銷售到補貨，再到物流，潘寧對記者詳細講解了優衣庫的整套供應鏈體系。第一步便是銷售計劃。優衣庫在制定銷售計劃之前，會在上年和上上年數據的基礎上做當年的預算，比如需要拓展多少新店，今年的銷售增量會提升到怎樣的高度，是 5%、10%還是 15%？最終會確定一個具體數字。其次是快速反應和補貨環節，這個環節也被優衣庫的競爭對手H&M 和 ZARA 視為銷售過程中最重要的一個環節，需要大量人力物力來分析數據。潘寧稱，優衣庫的經營周期是以周為單位。「周一、周二是最辛苦的，我們要開營銷會議，分析銷售數據。針對消費情況看
下一步怎麼改，怎麼走。周三開始行動。」他指的行動，即滯銷商品的清除和空缺商品的快速補貨。這一套體系與優衣庫運用嫻熟的 SPA 模式（自有品牌專業零售商經營模式）密不可分，這種模式是由末端門店信息來驅動：門店將接受到的信息快速有效地在第一時間反饋給工廠，工廠立即調整生產結構，不僅能避免多層渠道反應過慢的問題，還能有效保障暢銷產品的市場供應。最後是物流體系。優衣庫線上線下的庫存系統是完全分開的，物流主要採用外包模式，即第三方物流，他們也為優衣庫提供專門的倉儲支持。定價策略優衣庫每季的新品「限時特優」，常常會讓消費者驚呼看不懂，原因是，一件衣服明明打了折，數天之後卻還會恢復原價。這讓喜歡優衣庫產品的消費者在迷惑之餘，會更快做出消費決策，「不知道什麼時候打折，更不知道什麼時候漲價，所以遇到喜歡的衣服正好打折了，就會毫不猶豫地買下來。」優衣庫的定價和促銷手段在外界看來無規律可循，事實上，看似飄忽不定的降價策略背後其實暗藏著與眾不同的商業邏輯：「逢打折必買」的消費心理正是讓優衣庫達到了促銷目的。不同的行業分析人士總結分析的結果表明，優衣庫的降價頻率最快可以達到以周為單位，降價范圍覆蓋全部產品的 10%～40%不等，一件產品從上架到清空，通常會經歷兩次降價後回升到原價的階段，
最後一次降價則直到賣光為止。不過，優衣庫方面對記者稱，降價並不是固定的，在品類方面，會選擇當季人氣商品開展限時特優等促銷活動，有時候也會綜合考慮天氣、地域等因素來進行促銷活動的設定，目的是帶給消費者「驚喜」。這種策略對於實體店的消費者相對容易接受，而對於習慣了瘋狂打折的電商用戶來說，優衣庫也免不了挨罵。比如，不少網購消費者時常就會因為價格給差評，諸如「剛買就降價，不厚道」等等。然而，優衣庫並未因為反對聲音改變這種降價規則，久而久之，讓消費者形成了這樣的消費習慣：早買早受益、晚買不吃虧。「這套銷售策略優衣庫已沿用多年。優衣庫對購物者心理的研究已經到了非常細致的地步，這也是其特有的零售技術。」上海正見品牌管理顧問有限公司創始人兼首席執行官崔洪波分析，「這種無規則的打折方式可以吸引客戶的重復逛街次數，形成黏性；另一個好處是讓客戶在特定時期內快速成交。」崔洪波分析稱，商場、零售每天都有淡時和旺時，比如上午的成交周期比較短，排隊的比較少，下午排隊比較多，限時特優主要是為了提高成交率，價格策略、價格調節倒是其次。馬雲自稱，在他最佩服的企業家當中，優衣庫創始人、日本迅銷有限公司主席柳井正占據一席，「全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優衣庫，賣成了日本首富。」83.72 天，是優衣庫平均庫存的周轉天數，比國內服企快到至少一半以上。即便是位於中國最「偏遠」的店鋪，年銷售額也超過 2000 萬
元，旗艦店則是幾億元的規模，平均店鋪銷售額 3000 萬，是國內同類零售品牌的 10 倍；一款 HEATTECH，2013 年秋冬季在全球賣出 1.2億件，相當於國內服裝同行全款全年的銷售量。讓每一款產品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業的終極夢想，優衣庫實現了。形成強烈對照的是，庫存已成為制約國內服裝企業的沉痾痼疾。2012 年開始，從李寧、安踏、匹克等體育用品企業，到美特斯邦威、森馬等青春休閑品牌，再到雅戈爾、杉杉等男裝品牌無一不深陷庫存危機，甚至連阿迪達斯這樣的國際巨頭都沒能逃脫庫存問題的困擾。優衣庫是怎麼做到幾乎「零庫存」、使得不僅美特斯邦威這樣的同行，就連小米這樣來自新經濟領域的企業也紛紛將其作為效法對象的？我們發現，通過在研發、設計、生產、銷售各個環節上的顛覆性創新，優衣庫創造出了一套獨特的管理模式，在改變著服裝行業「常識」的同時，不斷地把更多的「難以置信」帶進這個傳統領域。基本款至上優衣庫的門店與 ZARA、H&M 等平價時尚品牌相比，給人明顯不同的感受是，前者少了多變的流行元素，款式看上去更精簡。服裝企業為追逐時尚的潮流風向，無不重視款式和設計。一般做法是將市場細分後，從中定位自己的目標市場，據此來設計風格，以建立差異化競爭優勢。這一「常識」遭到了優衣庫的摒棄。它採用完全不同的產品開發模式，進軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。
有著多年服裝行業經驗的上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均觀察到，「優衣庫 70%都是基本款，其 SKU 相對其他服裝企業也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。」優衣庫的 SKU 常年保持在 1000 款左右，而本土休閑服飾企業基本在2000-5000 款。學習優衣庫的電商品牌凡客誠品，最高時 SKU 達到 9萬，30 多個庫房。更重要的，由於款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模。「我們不是奢華品牌，無論品牌層面還是設計細節，都比較容易融入一般的消費者生活。」優衣庫大中華區總裁潘寧認為。側重基本款的另一個好處還在於，幫助優衣庫在非標准化的服裝行業裡面挖掘出標准化的品類，使得終端管控標准簡單可復制，並在店鋪形象、產品展示等方面能呈現一體化的管理。值得注意的是，盡管 SKU 數不多，但優衣庫對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V 領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個 SKU 多有四五種顏色。優衣庫多年的發展就是一部「單品熱銷史」：1998 年的羊毛夾克、2001年的吸濕快乾 Polo 衫和 T 恤、2003 年的羊絨衫，2008 年後的 HEATTECH系列„„每款明星產品都是經過幾年的積累，從最初的一個 idea 到超明星系列，期間經過不斷改良。創造了銷售奇跡的 HEAT-TECH 系列，早在 2002 年就開始了研發。當時在日本有一種與 HEATTECH 類似的面料被做成了運動內衣，只在體
育用品商店銷售，價格很貴，材料雖然厚實，穿在身上卻顯得臃腫。而此時，優衣庫從銷售一線得到信息，消費者對有防寒保暖功能的內衣有強烈購買意願，但並不滿意現有的材質。為了為這些顧客開發出輕薄、柔軟又保暖的產品，優衣庫與日本紡織巨頭東麗公司合作，克服工藝障礙，把這種專業面料迅速運用到大眾商品中。經過不斷收集顧客意見對產品進行改良，從防寒保暖這一基本功能，到增加防靜電功能，到了最新一季女裝 HEATTECH 系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能，在保暖服裝領域， HEAT-TECH正在發揮它的極致。一改服裝行業把重心放在款式和設計上的做法，優衣庫從顧客需求出發，通過研發面料增強品質，持續改進產品功能，把互聯網行業的「用戶體驗至上」法則，前所未有地實施到了服裝行業。「中國的服裝業每年都在變，基本的東西反而不重視，基本款式沒真正做到品質化。個個搞個性化，個個追求所謂的時尚，卻很少在面料上動腦筋，在消費者真正需要的地方去想辦法。」雅鹿控股董事執行總經理程偉雄表示。大數據監測每年春季都是服裝的銷售旺季，但 2012 年潘寧發現，直到 4 月份，銷售數據仍然沒有出現期待中的上升。把數據與上年同期進行比較後，潘寧認為大事不妙，不顧同事反對，立即對新款進行促銷打折。優衣庫對銷售數據的跟蹤以星期為單位，銷售數字也實時地反映出了庫存的變動，所以商品擺到架上兩個星期後，當季的銷售情況基本上
就一目瞭然了。「很多企業都苦惱庫存的問題，但優衣庫沒有被『纏住』，與我們隨時都能從整體店鋪到每一款產品的銷售數據得到的支撐密不可分，數字可以說明一切。」潘寧說。數據分析能力幫助優衣庫對庫存進行及時把控，並順勢調整，避免了危機。2012，是中國服裝業的庫存危機年，各大服裝品牌先後爆發出庫存問題。當年的半年報顯示，李寧、安踏等運動休閑品牌存貨金額均同比增長，特步存貨金額達到 8.87 億元，同比增幅高達 92%；美邦、森馬等青春休閑品牌的庫存也動輒一二十億元；七匹狼、九牧王等九大男裝上市公司總庫存達 38.62 億元。為應對危機，各大品牌紛紛採取了價格戰、促銷戰、甩貨、關店等去庫存化舉措；而優衣庫卻早在半年前就完成了對庫存的處理。優衣庫的員工從進公司第一天開始就要觀察數字、理解數字，感受數字的變化，然後創造出數字來。20 多年來，通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數據，優衣庫形成了一個龐大的資料庫。通過實時監控、分析銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案，優衣庫最終基本上做到了零庫存。2014 年，寒冬仍在持續，優衣庫卻決定全面提速，計劃每年新開 80-100家店，同比增長 30%，其背後靠的仍是數據的支撐。優衣庫在 2009 年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當當等平台不同，優衣庫的電商官網以及 APP 上的流量全部被導向天貓旗艦店，同時在後台分析出哪些人在買、單次消費金額、消費頻率等，利
用這些數據可以精準地指導優衣庫將新門店開在中國哪些區域。「我們的產品已經被賣到全國 661 個城市，但我們實體店只是進入其中50 多個城市，網店能夠幫助我們把顧客的范圍拓展得更廣。」潘寧稱。「開店准確率高，這就是大數據的優勢。」上海獅格咨詢有限公司總經理張炳良認為，而准確的開店率，也使得優衣庫能最大限度地避免了庫存損失。國內大多服裝企業在數字分析能力上卻顯得滯後許多，「一天賣多少貨，補貨情況怎麼樣，哪些好銷哪些不好銷，國內同行能看到一個月前的數據就算不錯的了。」程偉雄表示。是管理上有難度還是技術落後？「硬體大家都有，但很少把店鋪里發生的事情進行數據總結，以前生意太好做，大家沒去重視這個東西，何必這么細這么煩？第二年的產品計劃拍拍腦袋就做了，而不是根據數據分析做出的決策。」張炳良說。沈均也認為原因出在管理上，「技術只是輔助，很多品牌都能做到，關鍵是你是否能堅持，收集到的數據是否真的被用來分析和做決定。」發生在店鋪里的事情除了數據管理，優衣庫可以在第一時間掌控到真實有效的信息，潘寧認為更本質的原因在於其直營店模式，「做直營店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場反應。」而很多服裝品牌在零售端採取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫存問題就是集中反映。「加盟能帶來巨大現金流和深入的渠道，方便企業快速擴張，卻使得
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優衣庫庫存管理
優衣庫庫存管理
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不可否認，線下傳統零售正面臨巨大挑戰，服飾品牌商更是在為
過去幾年的粗放式增長買單，高庫存之痛還在繼續。然而優衣庫是個
特例，早在 2009 年優衣庫就通過與淘寶結盟開展電商業務。在 2013
年「雙十一」當天，優衣庫官方網路旗艦店的單日銷售額突破 1.2 億
元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過 500%。 c* t% e' \# Y*
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去年優衣庫開始嘗試線上與線下聯動的 O2O 模式，通過店內廣
播以及收銀員的提醒，向進店購物的消費者推薦自家 APP，用戶可
下載 APP 上的二維碼對指定商品進行打折優惠購買。
其線下店鋪逆勢擴張，今年新開店數量要增長 30%。由此可見，
優衣庫正在加速線下店面布局轉型 O2O。
近日，迅銷集團全球高級執行副總裁、優衣庫大中華區 CEO 潘
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寧在接受 21 世紀經濟報道記者采訪時透露，目前線上銷售約占優衣
庫中國整體銷售的 6%左右，但未來這一比例將有望增至 20%-30%。
但潘寧坦言，優衣庫的 O2O 模式尚在摸索過程中，而具規模的門店
數量則是優衣庫 O2O 模式得以順利運行的基礎。
優衣庫是如何進行 O2O 初期轉型的？綜合各方報道，可以概括
為：
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第一，不拋棄或者減弱線下門店，並通過將線上、線下渠道結合
的推廣方式使線上平台為我所用。優衣庫通過 APP 的推廣，讓更多
I. 做衣服的杉杉，居然是特斯拉十大核心供應商之一
美特斯邦威、佐丹奴、班尼路、杉杉服飾、勁霸男裝........這些當年的「潮牌」，80後怎麼著也得有其中一件。
創立於1989年，1996年就上市的杉杉西服，二十年前就是中國第一大西服品牌，也是中國服裝上市第一股，在2003年，當諾貝爾經濟學獎獲得者勞倫斯·克萊因身著杉杉服裝在珠海發表「平等、誠信、合作、發展」為主旨的世界性經濟宣言時，杉杉西服迎來了它的高光時刻。
但是服裝在中國終究不是一個好的生意模式，對於庫存，潮流，和消費者喜好的把控，稍有不慎，就會滿盤皆輸，美邦，森馬，以純都已是苟延殘喘，就連做運動服飾的李寧差點都沒緩過來。面對如此狀況，美特斯邦威的老闆也不得不感嘆： 「美特斯邦威過去十年就如一個人一樣，他不僅是出現了狀況，還生了一場大病，現在仍然在治的過程。該吃中葯的吃中葯，該西葯的西葯，該手術的手術，治癒後還有休息期，之後才會正常。」
與上述品牌治病療傷不同的是，杉杉早早就放棄了治療，早在1999年就走上了轉型之路，1999年，杉杉就與上海一家鋰電研究院達成合作協議研究鋰電池的負極材料，前後花費近4個億進入鋰電池材料產業。不得不說這個判斷簡直是神來之筆，拋開打下的熟悉的服裝天地，去 探索 一個不甚了解的行業，這無疑是個瘋狂的舉動。
20年後，杉杉股份現在也已經成為了鋰電池材料行業的龍頭，國內的鋰電池正負極以及電解液市場供應中，杉杉占據了百分之七十的市場份額，蘋果、特斯拉、賓士、寶馬、索尼、三星、LG、寧德時代、比亞迪，這些都是杉杉的客戶。
杉杉的轉型完全可以進入管理學院的商業案例！
「鋰電池行業的舒服日子可能還能有8——10年」，退居幕後13年的杉杉老闆鄭永剛又一次走到前台，開始公司又一次轉型。
2020年6月，杉杉股份宣布打算以約54億元收購LG化學旗下LCD偏光片業務及相關資產。LG化學、日東電工、住友化學是全球偏光片三大巨頭，其中，LG的市場份額多年穩居第一。
J. 杉杉家紡的簡介
杉杉企業是一個發展中的企業，發展永遠是杉杉企業的生存形態。杉杉企業始終把創造財富的產業公司和員工推尊為企業的生命之源，把企業家的創造精神視作企業的第一推動力。在十五年的持續發展中所形成的強勢品牌、強大的營銷網路和企業家團隊的整體組合，成為杉杉企業發展堅實基礎，在此基礎上形成的創新求變、勇立潮頭、不斷追求自我完善的企業精神，是杉杉企業發展的不懈動力。
杉杉企業總體上以「控股公司」、產業集團、產業公司三級架構為基本組織格局，控股公司擁有投資決策權，人事管理權和協調權，是杉杉企業的戰略投資決策中心：類分整合後組建的產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心，各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。在杉杉企業的發展中，對類分後尚未形成集團規模的產業群體，採用事業部的管理模式。
杉杉集團是杉杉企業中以服裝、服飾、紡織品等產業為核心、以品牌經營為根本、努力拓展時尚產業領域，進一步加強國際合作，致力於成為國內時尚產業的領袖企業。
杉杉控股公司是中國政府確定的全國520家重點建設企業之一，其中包括杉杉集團、杉杉科技集團、科潤投資集團三大經營板塊，下轄杉杉股份、中科英華兩家上市公司，7家海內外（公司）事務機構，10家品牌公司，40家產業公司、75家加盟公司，近3000家專賣店（廳）總資產超過60億人民幣，年銷售收入80億人民幣以上，2005年度綜合經濟效益排名全國第349位，是中國知名大型企業集團。杉杉更是中國名牌，中國企業500強，2004年中國最具有生命力百強企業，中國馳名商標，走向世界的100家中國名牌，杉杉品牌的無形資產價值達到78.365億元人民幣。