A. 杉杉投资股份有限公司的发展简史
1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革……杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。
1996年开始，杉杉集团实施“多品牌、国际化”战略，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀·拉夸、美国杜邦、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和定位的品牌服装满足不同层次的消费者，目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂·爱萨尼、万星威、Lecoq、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了由证券公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的资本运营战略合作伙伴联合体。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制。以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。
2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。
B. 服装生产厂是怎样运营的
目前我国国内的服装品牌经营，从营销角度看，主要有三种模式：
第一种以设计、生产、销售为主的品牌服装经营。这种模式从服装设计、面辅料采购、在自己的工厂组织生产、到批发和零售，一条龙运作，有些服装企业甚至还有自己的面料厂。
第二种以设计、销售为主的品牌服装经营。这种模式也从事服装设计、面辅料采购，批发和零售，但基本上没有自己的服装加工厂，靠外加工制作服装。
第三种以零售为主的品牌服装经营者，主要包括三类：①各级服装品牌代理商，采购其代理品牌，然后在加盟店内零售；②私人服装商，采购一个或多个品牌，然后在其d,Hl~装店内零售；③ 少数百货公司采购部，采购某些品牌，然后在其百货公司内零售。
C. 单店的类型与运营管理模式是怎样的
1.单店的类型特许经营单店一般可以分为商品分销型和服务型两种形式。每一种形式都具有自己鲜明的特点，适宜不同类型的商品销售。
(1)商品分销型单店。商品分销型单店是商品分销渠道中的一个环节，受许人可能是产品的制造商，也可能是零售商。因此，此类单店又可分为批发型和零售型两种业态形式，如耐克特许生产商属于批发型单店，杉杉时装店属于零售型单店。
(2)服务型单店。服务型单店是以向消费者提供消费服务或劳务为主的单店。此类单店又可分为坐店服务型和流动服务型两种业态，如麦当劳属于坐店服务型单店，家庭装修属于流动服务型单店。
2.单店的运营管理模式国际连锁企业管理协会的专家认为，特许单店运营管理体系的构建原则主要是在特许经营总部或受许人的统一领导下，以运营管理流程为核心，连接输入和输出系统，并由此连接前端的供应商和终端的客户，形成一个完整的系统､运营管理流程､输出系统､客户的先后顺序进行体系构建，并在此基础上设计出单店的经营目标。
D. 杉杉的羽线服是贴牌吗
杉杉的羽线服是贴牌的。杉杉证券部相关工作人员在回应《每日经济新闻》记者时表示，其相关情况并未有所了解，羽绒服不是我们生产的，可能是贴我们的牌子。有分析人士指出，杉杉在监管上存在漏洞，分公司运作的模式令其管理有些分身乏术。
E. 杉杉企业基本法
第一部分 杉杉企业基本法
（2004年2月2日杉杉投资控股有限公司董事局全体会议通过）
总 则
杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，由杉杉投资控股有限公司（以下简称控股公司）名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。资产关系是杉杉企业的基本生产关系。按照现代企业制度建立起来的控股公司是这一企业共同体的最高代表，控股公司董事局是控股公司的最高决策机构。杉杉企业积极倡导各级经营者持股，使责任机制和利益机制产生良性的互动作用。投资人是杉杉企业的利益承当人。
杉杉企业是一个发展中的企业，发展永远是杉杉企业的生存形态。杉杉企业始终把创造财富的产业公司和员工推尊为企业的生命之源，把企业家的创造精神视作企业的第一推动力。在十五年的持续发展中所形成的强势品牌、强大的营销网络和企业家团队的整体组合，成为杉杉企业发展的坚实基础，在此基础上形成的创新求变、勇立潮头、不断追求自我完善的企业精神，是杉杉企业发展的不竭动力。
杉杉企业总体上以“控股公司·产业集团·产业公司”三级架构为基本组织格局。控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉企业的战略投资决策中心；类分整合后组建的产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。在杉杉企业的发展中，对类分后尚未形成集团规模的产业群体，采用事业部的管理模式。
严格监控资本，充分放开经营，这是杉杉企业基本的运作原则。控股公司充分尊重各产业公司的自主经营权，并对各产业集团和产业公司实施资产、财务、人事和文化形象的管理和指导。
在多元化的发展中，杉杉企业始终注意吸纳适合于自身发展的各种经济模式和管理模式，通过不断的自我完善，探索和形成行之有效管理格局和生动活泼的产业生态，改革将贯穿于杉杉企业发展的整个过程。杉杉企业的各级职能机构都是杉杉企业的服务机构，企业管理人员必须忠诚于企业，并树立全心全意为企业服务的宗旨。
品牌战略始终是杉杉企业的核心战略。事实证明，在杉杉企业全部创业实践中建立起来的品牌战略，不但是得到实践检验的适合本企业发展的正确的经营战略，而且这一战略所标志的追求一流、追求卓越、追求完美的精神，使杉杉企业始终整体地融汇于一种积极自觉的创业境界。品牌战略将不但自始至终贯穿于时尚产业，而且也一以贯之地作为高科产业、投资产业和其他产业发展的战略指导思想。
杉杉企业把依法经营作为企业发展的最高原则，现代企业制度是杉杉企业追求的基本管理制度。
杉杉企业始终把人才资源的作用视作企业发展的最大潜力。领先的经营管理理念、丰富的实践经验和高尚的职业道德相结合而造就的企业人才，始终在杉杉企业中受到重视和尊敬，杉杉企业据此来培育、建设和扬弃自己的骨干队伍。
企业文化是杉杉企业在十五年自身发展中所形成、并为杉杉企业全体成员所认同和实践着的企业精神、共同价值观念和行为法则。企业文化是唯一无法复制的竞争力，杉杉企业在追求利润最大化的同时注重形成和弘扬自身的企业文化。杉杉企业的最高追求是创造中国的一流企业，杉杉文化所追求的最高价值原则是企业共同利益高于一切。完善自我，创新求变、合作双赢是杉杉企业的基本理念。杉杉企业积极倡导忠诚、专注、创新、卓越的企业作风，并以报国利民作为企业义不容辞的社会责任。
在本世纪头十年中，杉杉企业将坚持以资本为纽带，积极构建以时尚产业为基础，产业投资为导向，高科技产业为主体，金融产业和国际合作为补充的多元产业格局，把杉杉企业建设成为现代化、国际化的大型产业集团。
杉杉企业依据国家的有关法律法规，根据本企业投资人共同约定制定《杉杉企业基本法》。《杉杉企业基本法》是杉杉企业运行最基本的指导思想和最基础的运作原则，是杉杉企业制订各级各类规章制度和实施细则的总依据。
《杉杉企业基本法》由控股公司董事局全体会议通过，是投资人最高意志的表达。
F. 宁波杉杉股份有限公司的大事记
1992年11月27日，宁波杉杉股份有限公司成立。
1994年，杉杉在全国导入CIS形象策划。
1996年1月8日公司发行1300万股A股，1月30日在上交所挂牌上市。
1997年，公司提出名牌，名企，名师的三名联合，并推出第一个设计品牌法涵诗。
1998年，公司推广品牌文化概念，大型时装发布会不是我，是风在中国主要城市巡演20余场。
1998年，具有国际一流水准的服装生产基地杉杉工业城全面投入使用，并全面引进国外生产管理工艺。
1999年杉杉商标被国家工商行政管理商标局认定为中国驰名商标。
2000年，杉杉获得了环境标志认证证书，是全国首家通过该项论证的服装企业。
2001年，杉杉FIRS衬衫被中国名牌推进委员会授予中国名牌产品称号。
2001年，杉杉获选中国内地既有知名度、又有一定规模的五个特许经营优秀品牌之一。其他四个品牌是华联、肯德基、全聚德、马兰拉面。这五个品牌是由中国连锁经营协会特许委员会评选的。
2003年3月，在北京举行的中国国际时装周上推出的首个男装日上，由杉杉品牌领衔发布主题为高档商务休闲的中国男装流行趋势，通过此次活动进一步巩固了杉杉品牌在国内的领先地位。
2003年9月，中国质量监督检验检疫总局、中国名牌企业推进委员会在北京公布2003年中国名牌产品名单，杉杉榜上有名。
2004年10月，杉杉与刘翔正式签约，成为刘翔全球唯一代言服装品牌，民族英雄与民族品牌的完美结合，让自信、超越、勇敢的杉杉人倍感振奋。
2005年3月， “杉杉”捧走了“2003—2004年度中国服装品牌策划大奖”和“2003—2004年度中国服装品牌成就大奖”，并荣获品牌价值奖提名。
2006年6月，杉杉入选中国50个最具价值的民营品牌；
6月，杉杉“多品牌、国际化”入选中国最佳商业模式。
2007年3月，杉杉品牌首次亮相米兰时装周；杉杉旗下 “QUA” 品牌盛大开业；
11月宁波瑞思品牌管理有限公司成立，该公司主要从事国际著名品牌的引进、代理、管理的业务。公司已经取得美国万星威、英国登喜路的区域代理权，以及法国Smalto品牌的全国代理权。
2008年4月，泰山脚下，由杉杉集团主办的中国民族品牌论道会举行。一起举行了“中国民族品牌跨越巅峰宣言仪式”。
2014年3月26日至3月29日，杉杉服装携金标及个性化私人定制产品首次亮相于第22届中国国际服装博览会。
G. 杉杉的企业简介
中国.宁波杉杉服装有限公司是中国本土最大的服装产业集团----杉杉集团所属的主力产品旗舰企业。生产和销售中高档服装，衬衫，服饰等。其中杉杉服装作为中国最早诞生的同行业名牌，在生产上采用从德国，日本，意大利引进的世界一流的全自动吊挂式流水线操作，在工艺定位，生产流程等方面的软件应用在国际上都是首次。本企业具有年产50万套高级服装和120件高档衬衫的能力。管理上由日本大东株式会社和意大利法拉奥公司的专家直接主持，并且早在1996年就全面采用ISO9002质量体系进行品质控制。制作工艺由原来的2.5级达到5级以上（国际最高6级）。优质的产品不仅促进企业赢得高达3000家专卖店厅的国内规模最大的市场网络，而且在纽约和巴黎也可畅销。截止2003年，各项指标评比累计获得国内十二项第一。
以人为本，与时俱进，中国杉杉集团以其独特的自信、创新、卓越的企业文化，汇聚着11000余名中外员工，关注着全球新经济的发展和新生活秩序的建立，通过不断的创新和变革，以联合促发展，从第一个提出并成功实施名牌战略；到第一个提出无形资产经营理念；到第一个导入CIS；到第一个完成规范化的股份制改革等杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，列国务院确定的全国520家重点建设企业排行榜。
顺应中国加入WTO后全球经济一体化的潮流，杉杉集团全面实施综合智能化管理系统，依托先进的计算机技术和通信技术在集团内部建立起沟通企业上下内外联系的全面的多层次的计算机网络系统，不断提高企业决策的正确性和对市场的快速反应能力。科学的现代化的管理与完善的财务、监督机制相配套，企业稳步发展。销售利润连续保持两位数的增长率。
中国杉杉集团以中国驰名商标、中国名牌--杉杉为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀·拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂·爱萨尼、万星威、 Le coq 、莎喜、纪诺思、萨法思迪、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基宝、麦斯其莱、玫瑰黛薇等品牌19个。杉杉集团下属2家国内上市公司，7家海内外（公司）事务机构、12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
1999年年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过4年的运作和调整，形成了作为投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，实施品牌经营、资本运作的企业战略，完成了对服装主业人性化、市场化、专业化的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的资本运营战略合作伙伴联合体。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制，以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。
目前杉杉科技板块的项目已有9项，包括：锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料4个国家863高科技项目，其中锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目，还有CO2 淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等项目也是国际领先的科技项目。这些项目因技术成熟，已取得良好的经济效益。同时，杉杉通过前几年的积极运作，已与国家863产业化推进办公室、中科院、信息部、长春应化所、清华大学、复旦大学、日本山形大学等国内外科技机构和学府建立了良好的关系，已拥有较为雄厚的资本和良好的市场基础。浙江省重点建设工程总占地7000亩的宁波杉杉科技创业园已进入实质性建设阶段。他们的目标是把创业园建成国家级有特色的科技园区。
总之，杉杉集团将以投资和资本运作为主体，高水准推进服装板块的国际化多品牌战略。以宁波杉杉科技创业园为载体发展高科技新材料产业；并涉足房地产、国际贸易、金融等领域；以高温耗氧菌发酵处理垃圾项目为主导发展环保产业。以集团投资多元化、企业经营专业化为经营方针，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，准确把握企业在新经济市场上的定位，力争到2010年进入中国企业50强，到2020年进入世界企业1000强，进而跻身世界著名企业的行列。
自从创出了中国西服的第一个著名品牌，“杉杉”就在郑永刚的带领下，走上了不懈的创新、变革与发展的征程。15年的历史中，他不仅为自己的企业找出了一条高速成长和健康发展之路，也以深邃的行业洞察力、卓越的经营艺术和优秀的企业文化，为中国服装行业的发展做出了特殊贡献，并提供了及时应变、化解危机的生动范例。
15年前，郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，在中国服装界品牌时代即将到来的前夜，他率先实施品牌发展战略。随后，全国市场产品竞争力排行榜上，杉杉品牌连续6年在“心目中理想品牌”、“实际购买品牌”、“购物首选品牌”三项评选中囊括第一。从1992年起，杉杉西服连续8年在同类产品中名列第一，市场占有率最高时达37%……最近，世界品牌实验室和世界经济论坛评出的“中国最具价值的500品牌”，杉杉品牌赫然名列其中，据该机构评估，杉杉品牌的无形资产值达78.65亿元人民币。去年，该集团服装板块的销售总额达47亿元，今年有望突破50亿元。
注重核心品牌发展
2003年12月，杉杉投资控股有限公司成立。尽管企业正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，作为中国服装业龙头企业的“杉杉”公开声明：服装仍然是“杉杉”的战略重点产业。
杉杉集团在今年7月的内部会议上提出，将“杉杉”这一核心品牌进一步做好做强，瞄准国际顶尖品牌，以国际一流品牌为追赶目标，努力把杉杉从一流的民族品牌提升发展成为顶尖的国际品牌。为提升杉杉品牌，杉杉集团一是实施了内涵提升工程，凸现“年轻、健康、时尚”品牌精神；二是产品延伸工程，不仅西服、衬衫继续引领潮流，女装、家纺、牛仔、职业装、皮具、鞋业、内衣等产品也相继问世。
本届宁波国际服装节博览会上杉杉集团包下整整一个展馆，集中展示了属下的20个品牌；同时，身为“杉杉”服装形象代言人的奥运百米新飞人刘翔在展区与参观者和媒体记者见面，为企业新战略打上一个直白注解。
实施特许经营模式
为了有效实施国际化战略，从1999年开始，杉杉集团对原来以生产经营性运作模式构建的杉杉品牌经营体系进行了大刀阔斧的改革。这一改革的核心，是实施特许经营的运作模式--被称为21世纪的主流商业模式。
特许经营的改造使得杉杉集团企业体制由原来大一统的“民营公有制”转变成“杉杉战略联盟”，用业内权威人士的话来说，是由“航空母舰”变成了“联合舰队”。
这一战略的实施，奏响了“杉杉”在新世纪变革发展的主旋律。一是为民族服装业凝聚新的核心竞争能力，形成以品牌生长能力和品牌团组市场占有能力为重点的核心竞争能力；同时使杉杉汇聚大量服装设计精英人物和企业管理英才，显示出无比的人力资源优势。二是摆脱低层次恶性竞争，把握住服装经营的灵魂，推动了民族品牌向国际品牌的跨越。
推行品牌国际化战略
为培育原创品牌，在品牌授权经营的同时，“杉杉”将自己设计、兼并、收购、控股的在国内外注册的品牌，授权给富有市场经验和设计经验的品牌团队进行经营，不断孵育代表不同个性文化的民族品牌。目前已拥有包括法涵诗女装（LAFANCY）、菲荷（LETUTU）等10多个有影响力的原创品牌。
战略的成功实施，使杉杉超越拼消耗、拼规模的竞争格局，迅速攀升到低风险、低投入、高利润、高成长的服装板块品牌多元化发展境界，为中国的服装品牌在国际市场占有一席之地走出了关键的第一步。
自8年前开始，杉杉瞄准国际顶尖品牌，先后与世界著名服装企业诸如意大利法拉奥公司、日本伊藤忠商社和大东纺织、法国乐卡克、美国杜邦、卡拉威等国际一流公司进行了不同方式的合作。他们彼此优势互补，资源共享，共同组成从设计到产品、从品牌代理到市场销售的一体化系统，杉杉服装也悄然进入国际著名品牌的营销网络。
H. 优衣库把库存率控制在3%,分析优衣库在库存控制上值得借鉴的经验有哪些
优衣库库存管理不可否认，线下传统零售正面临巨大挑战，服饰品牌商更是在为过去几年的粗放式增长买单，高库存之痛还在继续。然而优衣库是个特例，早在 2009 年优衣库就通过与淘宝结盟开展电商业务。在 2013年“双十一”当天，优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破 1.2 亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过 500%。 c* t% e' \# Y*k0 c" {9 x去年优衣库开始尝试线上与线下联动的 O2O 模式，通过店内广播以及收银员的提醒，向进店购物的消费者推荐自家 APP，用户可下载 APP 上的二维码对指定商品进行打折优惠购买。其线下店铺逆势扩张，今年新开店数量要增长 30%。由此可见，优衣库正在加速线下店面布局转型 O2O。近日，迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区 CEO 潘宁在接受 21 世纪经济报道记者采访时透露，目前线上销售约占优衣库中国整体销售的 6%左右，但未来这一比例将有望增至 20%-30%。但潘宁坦言，优衣库的 O2O 模式尚在摸索过程中，而具规模的门店数量则是优衣库 O2O 模式得以顺利运行的基础。优衣库是如何进行 O2O 初期转型的？综合各方报道，可以概括为：第一，不抛弃或者减弱线下门店，并通过将线上、线下渠道结合的推广方式使线上平台为我所用。优衣库通过 APP 的推广，让更多
用户知道我们的品牌，提升知名度，让更多用户产生期待优衣库去自己城市开店的愿望。根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据，来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。同时，优衣库实现线上与线下同价，避免线上渠道的冲击，并采用 APP 门店位置指引、门店专用二维码等设计达到线上引流到店的目的。而因为优衣库 APP 和天猫旗舰店的用户来自全国各地，于是就有“先装 APP、再开店”的思路。第二，优衣库 APP 不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流。优衣库 APP 在国内的安装量应该在300 万左右。即便如此，订单转化率、销售额并不是优衣库考核 APP的指标，更多是注重扩大安装量，尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置，通过品牌传播，提升曝光率。% L9 L6 A& I$ X# A3 K第三，优衣库的电商官网与 APP 全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统。同时，优衣库坚持要用户到店才能使用优惠折扣，并为此专门设计自己的 APP 才能扫描的二维码，这有效避免了优惠券的浪费情况。而在优惠券、会员管理系统投入上节省出来的钱，就可以投入到线下店的改造上。6 e# u {+ T3 ?6 m此外，优衣库还上线了网络虚拟衣柜服务，系统会根据用户的性别、穿衣场合、风格以及当天的天气，给网购用户推荐合适的商品。今年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多考虑。优衣库平均库存的周转天数是 83.72 天，比国内服企快到至少一半以上，那么优衣库著名的“零库存”是通过几种方式来实现的：
第一，在产品开发模式上，优衣库选择进军所有年龄段和性别都能穿的基本款。这种方式可以带来几种好处就是：犯错率降低，库存压力很轻;面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模;并帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。第二，在销售数据的跟踪上优衣库以星期为单位。20 多年来，优衣库通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。同时，优衣库的电商官网以及 APP 上的流量全部被导向天猫旗舰店，达到在后台分析出顾客单次消费金额、消费频率等信息，并利用各种数据精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。开店准确率高。第三，采用直营店模式快速赢得直接市场反应。很多服装品牌在零售端采取加盟模式，虽然能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。而第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要。优衣库的经营理念里有一条，商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。我个人的理解是，总部员工自己是收集不到信息的，必须通过店员、店长去实现。商品。2014 年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多考虑。“对于优衣库来说，售罄并不是一件好事。”迅销集团全球高级执行
副总裁、优衣库大中华区 CEO 潘宁近日对《第一财经日报》记者说，“我们更希望创造一定的库存率，这个比率我们控制在 3%左右。”潘宁分析说，如果每个季度都做到清仓，实际销售损失非常大，SKU（库存量单位）不齐全，最终出现的情况就是打折。而良性库存能够保证涵盖主打的全部产品，保证重要货品齐全。“良性”库存对于大部分服装企业来说，实施 O2O （online to online）战略的根本原因不仅仅是跟风眼下最时髦的“互联网思维”，而是从根本上希望控制库存和有效清货。对零售商来讲，最难做的就是控制库存。正如潘宁所说，“产品卖出去，又大量收回来，像血液一样，如果停留在一个地方就变成血栓，变成阻碍，进一步运转就会产生爆破。”那么，如何才能让库存不成为企业的负担而是动力呢？从销售到补货，再到物流，潘宁对记者详细讲解了优衣库的整套供应链体系。第一步便是销售计划。优衣库在制定销售计划之前，会在上年和上上年数据的基础上做当年的预算，比如需要拓展多少新店，今年的销售增量会提升到怎样的高度，是 5%、10%还是 15%？最终会确定一个具体数字。其次是快速反应和补货环节，这个环节也被优衣库的竞争对手H&M 和 ZARA 视为销售过程中最重要的一个环节，需要大量人力物力来分析数据。潘宁称，优衣库的经营周期是以周为单位。“周一、周二是最辛苦的，我们要开营销会议，分析销售数据。针对消费情况看
下一步怎么改，怎么走。周三开始行动。”他指的行动，即滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。这一套体系与优衣库运用娴熟的 SPA 模式（自有品牌专业零售商经营模式）密不可分，这种模式是由末端门店信息来驱动：门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂，工厂立即调整生产结构，不仅能避免多层渠道反应过慢的问题，还能有效保障畅销产品的市场供应。最后是物流体系。优衣库线上线下的库存系统是完全分开的，物流主要采用外包模式，即第三方物流，他们也为优衣库提供专门的仓储支持。定价策略优衣库每季的新品“限时特优”，常常会让消费者惊呼看不懂，原因是，一件衣服明明打了折，数天之后却还会恢复原价。这让喜欢优衣库产品的消费者在迷惑之余，会更快做出消费决策，“不知道什么时候打折，更不知道什么时候涨价，所以遇到喜欢的衣服正好打折了，就会毫不犹豫地买下来。”优衣库的定价和促销手段在外界看来无规律可循，事实上，看似飘忽不定的降价策略背后其实暗藏着与众不同的商业逻辑：“逢打折必买”的消费心理正是让优衣库达到了促销目的。不同的行业分析人士总结分析的结果表明，优衣库的降价频率最快可以达到以周为单位，降价范围覆盖全部产品的 10%～40%不等，一件产品从上架到清空，通常会经历两次降价后回升到原价的阶段，
最后一次降价则直到卖光为止。不过，优衣库方面对记者称，降价并不是固定的，在品类方面，会选择当季人气商品开展限时特优等促销活动，有时候也会综合考虑天气、地域等因素来进行促销活动的设定，目的是带给消费者“惊喜”。这种策略对于实体店的消费者相对容易接受，而对于习惯了疯狂打折的电商用户来说，优衣库也免不了挨骂。比如，不少网购消费者时常就会因为价格给差评，诸如“刚买就降价，不厚道”等等。然而，优衣库并未因为反对声音改变这种降价规则，久而久之，让消费者形成了这样的消费习惯：早买早受益、晚买不吃亏。“这套销售策略优衣库已沿用多年。优衣库对购物者心理的研究已经到了非常细致的地步，这也是其特有的零售技术。”上海正见品牌管理顾问有限公司创始人兼首席执行官崔洪波分析，“这种无规则的打折方式可以吸引客户的重复逛街次数，形成黏性；另一个好处是让客户在特定时期内快速成交。”崔洪波分析称，商场、零售每天都有淡时和旺时，比如上午的成交周期比较短，排队的比较少，下午排队比较多，限时特优主要是为了提高成交率，价格策略、价格调节倒是其次。马云自称，在他最佩服的企业家当中，优衣库创始人、日本迅销有限公司主席柳井正占据一席，“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”83.72 天，是优衣库平均库存的周转天数，比国内服企快到至少一半以上。即便是位于中国最“偏远”的店铺，年销售额也超过 2000 万
元，旗舰店则是几亿元的规模，平均店铺销售额 3000 万，是国内同类零售品牌的 10 倍；一款 HEATTECH，2013 年秋冬季在全球卖出 1.2亿件，相当于国内服装同行全款全年的销售量。让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库实现了。形成强烈对照的是，库存已成为制约国内服装企业的沉疴痼疾。2012 年开始，从李宁、安踏、匹克等体育用品企业，到美特斯邦威、森马等青春休闲品牌，再到雅戈尔、杉杉等男装品牌无一不深陷库存危机，甚至连阿迪达斯这样的国际巨头都没能逃脱库存问题的困扰。优衣库是怎么做到几乎“零库存”、使得不仅美特斯邦威这样的同行，就连小米这样来自新经济领域的企业也纷纷将其作为效法对象的？我们发现，通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，优衣库创造出了一套独特的管理模式，在改变着服装行业“常识”的同时，不断地把更多的“难以置信”带进这个传统领域。基本款至上优衣库的门店与 ZARA、H&M 等平价时尚品牌相比，给人明显不同的感受是，前者少了多变的流行元素，款式看上去更精简。服装企业为追逐时尚的潮流风向，无不重视款式和设计。一般做法是将市场细分后，从中定位自己的目标市场，据此来设计风格，以建立差异化竞争优势。这一“常识”遭到了优衣库的摒弃。它采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款。
有着多年服装行业经验的上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均观察到，“优衣库 70%都是基本款，其 SKU 相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。”优衣库的 SKU 常年保持在 1000 款左右，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000 款。学习优衣库的电商品牌凡客诚品，最高时 SKU 达到 9万，30 多个库房。更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。“我们不是奢华品牌，无论品牌层面还是设计细节，都比较容易融入一般的消费者生活。”优衣库大中华区总裁潘宁认为。侧重基本款的另一个好处还在于，帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。值得注意的是，尽管 SKU 数不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V 领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个 SKU 多有四五种颜色。优衣库多年的发展就是一部“单品热销史”：1998 年的羊毛夹克、2001年的吸湿快干 Polo 衫和 T 恤、2003 年的羊绒衫，2008 年后的 HEATTECH系列„„每款明星产品都是经过几年的积累，从最初的一个 idea 到超明星系列，期间经过不断改良。创造了销售奇迹的 HEAT-TECH 系列，早在 2002 年就开始了研发。当时在日本有一种与 HEATTECH 类似的面料被做成了运动内衣，只在体
育用品商店销售，价格很贵，材料虽然厚实，穿在身上却显得臃肿。而此时，优衣库从销售一线得到信息，消费者对有防寒保暖功能的内衣有强烈购买意愿，但并不满意现有的材质。为了为这些顾客开发出轻薄、柔软又保暖的产品，优衣库与日本纺织巨头东丽公司合作，克服工艺障碍，把这种专业面料迅速运用到大众商品中。经过不断收集顾客意见对产品进行改良，从防寒保暖这一基本功能，到增加防静电功能，到了最新一季女装 HEATTECH 系列甚至加入化妆品原料山茶花油，使其兼具保湿功能，在保暖服装领域， HEAT-TECH正在发挥它的极致。一改服装行业把重心放在款式和设计上的做法，优衣库从顾客需求出发，通过研发面料增强品质，持续改进产品功能，把互联网行业的“用户体验至上”法则，前所未有地实施到了服装行业。“中国的服装业每年都在变，基本的东西反而不重视，基本款式没真正做到品质化。个个搞个性化，个个追求所谓的时尚，却很少在面料上动脑筋，在消费者真正需要的地方去想办法。”雅鹿控股董事执行总经理程伟雄表示。大数据监测每年春季都是服装的销售旺季，但 2012 年潘宁发现，直到 4 月份，销售数据仍然没有出现期待中的上升。把数据与上年同期进行比较后，潘宁认为大事不妙，不顾同事反对，立即对新款进行促销打折。优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上
就一目了然了。“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分，数字可以说明一切。”潘宁说。数据分析能力帮助优衣库对库存进行及时把控，并顺势调整，避免了危机。2012，是中国服装业的库存危机年，各大服装品牌先后爆发出库存问题。当年的半年报显示，李宁、安踏等运动休闲品牌存货金额均同比增长，特步存货金额达到 8.87 亿元，同比增幅高达 92%；美邦、森马等青春休闲品牌的库存也动辄一二十亿元；七匹狼、九牧王等九大男装上市公司总库存达 38.62 亿元。为应对危机，各大品牌纷纷采取了价格战、促销战、甩货、关店等去库存化举措；而优衣库却早在半年前就完成了对库存的处理。优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。20 多年来，通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。2014 年，寒冬仍在持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开 80-100家店，同比增长 30%，其背后靠的仍是数据的支撑。优衣库在 2009 年建立天猫旗舰店，跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及 APP 上的流量全部被导向天猫旗舰店，同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利
用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。“我们的产品已经被卖到全国 661 个城市，但我们实体店只是进入其中50 多个城市，网店能够帮助我们把顾客的范围拓展得更广。”潘宁称。“开店准确率高，这就是大数据的优势。”上海狮格咨询有限公司总经理张炳良认为，而准确的开店率，也使得优衣库能最大限度地避免了库存损失。国内大多服装企业在数字分析能力上却显得滞后许多，“一天卖多少货，补货情况怎么样，哪些好销哪些不好销，国内同行能看到一个月前的数据就算不错的了。”程伟雄表示。是管理上有难度还是技术落后？“硬件大家都有，但很少把店铺里发生的事情进行数据总结，以前生意太好做，大家没去重视这个东西，何必这么细这么烦？第二年的产品计划拍拍脑袋就做了，而不是根据数据分析做出的决策。”张炳良说。沈均也认为原因出在管理上，“技术只是辅助，很多品牌都能做到，关键是你是否能坚持，收集到的数据是否真的被用来分析和做决定。”发生在店铺里的事情除了数据管理，优衣库可以在第一时间掌控到真实有效的信息，潘宁认为更本质的原因在于其直营店模式，“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”而很多服装品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差别，库存问题就是集中反映。“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得
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优衣库库存管理
优衣库库存管理
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不可否认，线下传统零售正面临巨大挑战，服饰品牌商更是在为
过去几年的粗放式增长买单，高库存之痛还在继续。然而优衣库是个
特例，早在 2009 年优衣库就通过与淘宝结盟开展电商业务。在 2013
年“双十一”当天，优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破 1.2 亿
元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过 500%。 c* t% e' \# Y*
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去年优衣库开始尝试线上与线下联动的 O2O 模式，通过店内广
播以及收银员的提醒，向进店购物的消费者推荐自家 APP，用户可
下载 APP 上的二维码对指定商品进行打折优惠购买。
其线下店铺逆势扩张，今年新开店数量要增长 30%。由此可见，
优衣库正在加速线下店面布局转型 O2O。
近日，迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区 CEO 潘
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宁在接受 21 世纪经济报道记者采访时透露，目前线上销售约占优衣
库中国整体销售的 6%左右，但未来这一比例将有望增至 20%-30%。
但潘宁坦言，优衣库的 O2O 模式尚在摸索过程中，而具规模的门店
数量则是优衣库 O2O 模式得以顺利运行的基础。
优衣库是如何进行 O2O 初期转型的？综合各方报道，可以概括
为：
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第一，不抛弃或者减弱线下门店，并通过将线上、线下渠道结合
的推广方式使线上平台为我所用。优衣库通过 APP 的推广，让更多
I. 做衣服的杉杉，居然是特斯拉十大核心供应商之一
美特斯邦威、佐丹奴、班尼路、杉杉服饰、劲霸男装........这些当年的“潮牌”，80后怎么着也得有其中一件。
创立于1989年，1996年就上市的杉杉西服，二十年前就是中国第一大西服品牌，也是中国服装上市第一股，在2003年，当诺贝尔经济学奖获得者劳伦斯·克莱因身着杉杉服装在珠海发表“平等、诚信、合作、发展”为主旨的世界性经济宣言时，杉杉西服迎来了它的高光时刻。
但是服装在中国终究不是一个好的生意模式，对于库存，潮流，和消费者喜好的把控，稍有不慎，就会满盘皆输，美邦，森马，以纯都已是苟延残喘，就连做运动服饰的李宁差点都没缓过来。面对如此状况，美特斯邦威的老板也不得不感叹： “美特斯邦威过去十年就如一个人一样，他不仅是出现了状况，还生了一场大病，现在仍然在治的过程。该吃中药的吃中药，该西药的西药，该手术的手术，治愈后还有休息期，之后才会正常。”
与上述品牌治病疗伤不同的是，杉杉早早就放弃了治疗，早在1999年就走上了转型之路，1999年，杉杉就与上海一家锂电研究院达成合作协议研究锂电池的负极材料，前后花费近4个亿进入锂电池材料产业。不得不说这个判断简直是神来之笔，抛开打下的熟悉的服装天地，去 探索 一个不甚了解的行业，这无疑是个疯狂的举动。
20年后，杉杉股份现在也已经成为了锂电池材料行业的龙头，国内的锂电池正负极以及电解液市场供应中，杉杉占据了百分之七十的市场份额，苹果、特斯拉、奔驰、宝马、索尼、三星、LG、宁德时代、比亚迪，这些都是杉杉的客户。
杉杉的转型完全可以进入管理学院的商业案例！
“锂电池行业的舒服日子可能还能有8——10年”，退居幕后13年的杉杉老板郑永刚又一次走到前台，开始公司又一次转型。
2020年6月，杉杉股份宣布打算以约54亿元收购LG化学旗下LCD偏光片业务及相关资产。LG化学、日东电工、住友化学是全球偏光片三大巨头，其中，LG的市场份额多年稳居第一。
J. 杉杉家纺的简介
杉杉企业是一个发展中的企业，发展永远是杉杉企业的生存形态。杉杉企业始终把创造财富的产业公司和员工推尊为企业的生命之源，把企业家的创造精神视作企业的第一推动力。在十五年的持续发展中所形成的强势品牌、强大的营销网络和企业家团队的整体组合，成为杉杉企业发展坚实基础，在此基础上形成的创新求变、勇立潮头、不断追求自我完善的企业精神，是杉杉企业发展的不懈动力。
杉杉企业总体上以“控股公司”、产业集团、产业公司三级架构为基本组织格局，控股公司拥有投资决策权，人事管理权和协调权，是杉杉企业的战略投资决策中心：类分整合后组建的产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心，各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。在杉杉企业的发展中，对类分后尚未形成集团规模的产业群体，采用事业部的管理模式。
杉杉集团是杉杉企业中以服装、服饰、纺织品等产业为核心、以品牌经营为根本、努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。
杉杉控股公司是中国政府确定的全国520家重点建设企业之一，其中包括杉杉集团、杉杉科技集团、科润投资集团三大经营板块，下辖杉杉股份、中科英华两家上市公司，7家海内外（公司）事务机构，10家品牌公司，40家产业公司、75家加盟公司，近3000家专卖店（厅）总资产超过60亿人民币，年销售收入80亿人民币以上，2005年度综合经济效益排名全国第349位，是中国知名大型企业集团。杉杉更是中国名牌，中国企业500强，2004年中国最具有生命力百强企业，中国驰名商标，走向世界的100家中国名牌，杉杉品牌的无形资产价值达到78.365亿元人民币。